從百貨到超市、從地產(chǎn)到家居、從酒店到汽車、從制藥到傳媒……它涉足的領(lǐng)域涵蓋了人們的吃、住、行、游、購、娛。我們現(xiàn)在習慣的眾多購物模式，都是由它最先倡導而刻入你我生活的。

　　魯商集團，一個由政府部門整體改制而來的大型國企，其極具個性的多元化擴張之路，引人關(guān)注。 尤其是零售業(yè)——

　　魯商旗下的銀座零售集團，從無到有，從小到大，僅用 14年時間就成長為山東區(qū)域龍頭、全國百貨業(yè)“榜眼”，在引領(lǐng)、改變?nèi)藗兿�費習慣的同時，也改寫了山東商業(yè)的整體格局：在今天的山東商業(yè)版圖上，銀座以其布滿全省16個市的71家實體店、近200億元的年銷售收入，占據(jù)著區(qū)域市場的霸主地位，與青島利群、濰坊中百、煙臺振華一起，構(gòu)成山東零售業(yè)的知名本土品牌。

　　銀座擴張的成功，取決于對現(xiàn)代零售業(yè)的深刻理解，以其標準化、精準化的連鎖形式，創(chuàng)造了“自我快速復制而別人不可模仿”的擴張模式。

　　在全球零售巨頭進入中國，與本土品牌展開激烈的“終端爭奪戰(zhàn)”時，魯商脫胎換骨的變化，銀座頑強執(zhí)著的崛起，具有標本意義。

　　精耕山東市場“ 銀座系”蔚然成林

　　電話簿兩月一換還頻頻“出錯”;同事一周不見，見面先問對方上哪個部門了;倒排工期的項目一張紙列不完……在魯商旗下的銀座采訪，我們聽到了這么幾件“ 怪事”。

　　“怪事”實因擴張?zhí)�快所致。�?shù)據(jù)顯示，僅 2009 年，銀座就新開分店18 家，最緊張的階段，3天連開3家店，1周開出4家店。

　　“快，必須要快!”魯商集團董事長季緗綺語氣堅定，“現(xiàn)代零售業(yè)的核心競爭力來自規(guī)模和連鎖，只有迅速做大才能生存。如果這十幾年來只有一個銀座商城，那么今天的銀座或許就不存在了!”

　　這并非成功者的自我標榜。若了解入世后零售領(lǐng)域外資大舉入侵的背景，就不難體會銀座擴張背后伴隨的驚險。

　　作為中國入世“對外開放最早、力度最大的行業(yè)”之一，零售業(yè)“全面對外開放”的時間是2004年底。但實際上，外商并未遵守這個“約定”。早在 2002年，外資零售巨頭就開始全面進入山東，日本佳世客、新加坡百盛、美國沃爾瑪、法國家樂福等十余家零售巨頭先后在青島、濟南、濰坊等地落戶，一時間，“洋超市”遍地開花。

　　零售業(yè)搶灘布點的背后，是所謂的“商圈之爭”。一個過萬平方米的大型綜合超市，輻射半徑一般為3公里、20萬人口。一座城市，具備如此人口密度、客流，適合擺布如此規(guī)模商場的地方是有限的。占有地利，就占得先機，后來者再難插足，面臨的將是“被擴張”。

　　本土商業(yè)品牌面臨嚴峻考驗，重新洗牌不可避免。但季緗綺的想法與眾不同，他認為：外資巨頭立足未穩(wěn)，恰是民族商業(yè)品牌的發(fā)展機遇期。 趁外資“水土不服”之際，通過迅速布點，深耕市場，可以牢牢占據(jù)區(qū)域競爭優(yōu)勢，與外資巨頭一競高低。正是基于這一思路，銀座在山東迅速確立了“精耕市場，立體開發(fā)”的戰(zhàn)略構(gòu)想。

　　于是，在濟南銀座商城、銀座購物廣場兩家門店生意火得讓人“眼紅”的時候，銀座“ 不安分”地踏上了省內(nèi)擴張之路：

　　2001年 1月12 日，銀座第一家異地分號泰安銀座商城開業(yè)，當年即獲盈利。

　　2002年起，銀座開始在省內(nèi)大范圍布點。第一輪為市級市場，東營、濱州、淄博等地插上了銀座“ 旗幟”;第二輪為縣級市場，滕州、安丘、平邑等地乘上銀座號快車……

　　銀座的擴張思路是清晰的。面對外企的咄咄逼人，季緗綺提出“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”，避開近身纏斗，先在中小城市站穩(wěn)腳跟，再伺機向外擴張。在擴張方式上，為獲取最佳點位，同時也為降低成本，銀座每新開一家店，首先考慮兼并聯(lián)合，其次是租賃，最后才是自建。