十四年的鐵窗生涯使黃光裕重新掌控國(guó)美的夢(mèng)想漸行漸遠(yuǎn)。從其2008年11月被監(jiān)禁至今，國(guó)美在去黃光�；�的道路上卻毅然前行。

　　為了減少黃光裕事件的影響和全球金融危機(jī)的波及，國(guó)美在反思以往經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上，力圖謀求新的商品管理模式。首先放棄了“超常規(guī)擴(kuò)張”戰(zhàn)略，實(shí)行利潤(rùn)主導(dǎo)下的效率優(yōu)先模式。在2009年度會(huì)議上，國(guó)美董事長(zhǎng)陳曉就明確表示，國(guó)內(nèi)電器連鎖的發(fā)展在經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)20年“業(yè)態(tài)替代”（電器連鎖替代傳統(tǒng)百貨）和“規(guī)模擴(kuò)張”階段后，已經(jīng)進(jìn)入“效率提升”階段，因此提高單店銷售額和利潤(rùn)率也將成為國(guó)美電器“優(yōu)化轉(zhuǎn)型”的重點(diǎn)。

　　國(guó)美電器副總裁李俊濤也認(rèn)為，家電零售連鎖跑馬圈地的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，降低運(yùn)營(yíng)成本、提升單店效益的集約化發(fā)展模式才是行業(yè)公認(rèn)的發(fā)展方向。“(轉(zhuǎn)型將)國(guó)美由過(guò)往粗獷、單一的外延式發(fā)展和經(jīng)營(yíng)賣(mài)場(chǎng)的模式，拉回到商業(yè)流通企業(yè)得以生存和立足的商品管理模式。”陳曉這樣總結(jié)。

　　其次，黃光裕時(shí)代跑馬圈地的強(qiáng)勢(shì)政策也一度使國(guó)美于供應(yīng)商的關(guān)系異常緊張。有部分彩電供應(yīng)商的區(qū)域老總就曾透露，國(guó)美快速擴(kuò)張產(chǎn)生的大量無(wú)效或低效門(mén)店，使供應(yīng)商的營(yíng)銷費(fèi)用在過(guò)去的5年中上升了一倍。為了改善零供關(guān)系，在國(guó)美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，將重點(diǎn)由以往的經(jīng)營(yíng)供應(yīng)商轉(zhuǎn)向了現(xiàn)在的服務(wù)消費(fèi)者。以往國(guó)美電器50%左右的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)是從供應(yīng)商交納的選位費(fèi)、廣告費(fèi)等費(fèi)用中獲得，拖欠供應(yīng)商貨款也是經(jīng)常的現(xiàn)象�，F(xiàn)在考慮最多的卻是在自己與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)上，提高對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)。

　　另外，國(guó)美一方面利用將近半年的時(shí)間對(duì)全國(guó)1300多家門(mén)店進(jìn)行大變臉，將橙綠色的“小房子”變成了紅底白字的“GOME”，改變識(shí)別標(biāo)識(shí)。另一方面，升級(jí)、關(guān)閉店面，提高門(mén)店效率，并利用新模式改造店面。國(guó)美集團(tuán)副總裁何陽(yáng)青告訴記者，“關(guān)閉無(wú)效店面，并提高單店利潤(rùn)率，都是為了讓供應(yīng)商的投入產(chǎn)出比做到最大。”國(guó)美這一系列措施對(duì)搞好與供應(yīng)商的關(guān)系大有裨益。今年第一季度，國(guó)美就新開(kāi)門(mén)店15家，關(guān)閉門(mén)店13家，改造13家新模式門(mén)店，銷售收入117.82億元比去年增長(zhǎng)20.21%。

　　最后，從黃光裕被拘禁，陳曉集團(tuán)尋求外援，吸收貝恩投資的資金注入，使得國(guó)美得以渡過(guò)難關(guān)，并實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)及管理運(yùn)作穩(wěn)步增長(zhǎng)，到在5月11日的股東大會(huì)上，以陳曉為代表的決策層力挺貝恩資本入閣事件都顯示出國(guó)美被黃光裕掌控的局面日漸衰落。并且其今后十四年的鐵窗生涯，也使黃光裕重返董事會(huì)決策層的希望更加渺茫。

　　以上陳曉時(shí)代去黃光�；�的一系列努力以及國(guó)美本身雄厚的綜合實(shí)力使得國(guó)美迎來(lái)了其第二大供應(yīng)商LG 93億的大單，使得其股價(jià)大漲15.23%，并得以與三星蘇寧組合對(duì)壘。

　　管理層似乎在將一個(gè)更為平和、穩(wěn)健和具有內(nèi)力深厚的國(guó)美呈現(xiàn)給市場(chǎng)，而這恰恰是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘇寧一直在做的。如在處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系上，蘇寧采取溫和的風(fēng)格，對(duì)廠商時(shí)做讓步，以求共同發(fā)展，雙贏獲利。陳曉時(shí)代的模式轉(zhuǎn)型，從本質(zhì)上也是改變了前黃光裕時(shí)代強(qiáng)硬的態(tài)度，與蘇寧有異曲同工之妙。

　　顯然，兩強(qiáng)相爭(zhēng)將仍然是家電連鎖行業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間的主題。國(guó)美結(jié)束連鎖店，通過(guò)改變以往粗放型經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)型集約型商業(yè)模式等一系列做法，能否使其在與蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)中“領(lǐng)跑”，卻仍存有質(zhì)疑。究竟哪種模式更適合中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，符合消費(fèi)者選擇機(jī)制，仍須在實(shí)踐中思考乃為上策。