事實上，在萬寧的中國內(nèi)地之旅中，屈臣氏是一道無法繞過的檻。對于廣州、廣東甚至全國消費者來說，萬寧是什么？萬寧賣什么？萬寧與熟悉的屈臣氏有什么不同？要熟知這些問題或許需要的不僅僅是時間。繼上周信息時報對絲芙蘭中國內(nèi)地市場遭遇尷尬進行深度分析后，業(yè)界更把關(guān)注的焦點放到萬寧，并稱先發(fā)優(yōu)勢的缺失及差異化策略的不徹底，造成了萬寧的“中國式尷尬”。

　　開店計劃明顯縮水坪效遠不如屈臣氏

　　作為亞洲最大零售集團之一的香港牛奶集團旗下品牌，萬寧在2004年進入中國內(nèi)地市場時，每一位關(guān)注化妝品零售業(yè)的人士，當然包括萬寧在香港的“老冤家”——屈臣氏都相當關(guān)注�？上У氖牵�萬寧在內(nèi)地的表現(xiàn)一直差強人意。

　　首先從零售業(yè)最關(guān)鍵的“圈地開店”說起。2004年10月，萬寧以華南市場為突破口進入中國內(nèi)地，當時的大中華區(qū)總裁麥瑞瓊信心十足地表示“2~3年內(nèi)在廣東開30家店”。然而，直到兩年多后的2007年3月，萬寧在廣州的店鋪數(shù)量是“6”，華南區(qū)店鋪總數(shù)也不過“11”。類似的尷尬今天依然存在，2009年10月，萬寧中國區(qū)CEO謝長安放出豪言稱，“2009年底內(nèi)地門店將增至150家。”現(xiàn)時已是2010年4月，但記者從萬寧中國的官方網(wǎng)站了解到，目前萬寧在中國內(nèi)地的店鋪數(shù)僅是“117”。

　　其次，從化妝品零售店賴以生存的“坪效”來看。“坪效”是指店鋪在經(jīng)營中平均每平方米所產(chǎn)生的業(yè)績，盛世傳美首席營銷顧問吳志剛告訴記者，按照他的觀察，萬寧的坪效平均比屈臣氏的少三倍以上。日化行業(yè)資深專家馮建軍也稱，屈臣氏的A類店鋪一般年銷售在2500萬左右，B類店鋪一般年銷售在1600萬左右，而萬寧的則大概是400萬~500萬；從坪效來看，屈臣氏在京滬穗深的部分A類店鋪可達6萬以上，而萬寧估計在2萬左右。

　　業(yè)內(nèi)人士還介紹，萬寧在剛進入中國市場時顯然對內(nèi)地的市場狀況很陌生，“在華南的店鋪是這家開、那家關(guān)。2007年初，其在中國內(nèi)地的第一家店——天河城店還突然搞起清貨大降價，當時很多人都以為萬寧第一家店要倒閉了。一直到2007年底，交足學費的萬寧才似乎摸到了在內(nèi)地經(jīng)營的門道。”

　　自有品牌在全球各個區(qū)域都在積極推動零售商的業(yè)務(wù)增長，屈臣氏的自有品牌戰(zhàn)略更是業(yè)界的典范。相較之下萬寧則遜色得多，其自有品牌僅有幾十種，品類不夠豐富，與屈臣氏2000多種自有品牌產(chǎn)品及每月推新品相比遜色不少。

　　毋庸置疑，自有品牌能為連鎖店帶來豐厚利潤，但這必須建立在連鎖店本身具有高知名度的基礎(chǔ)上。馮建軍指出，“萬寧目前先要解決的是生存問題，而不是如何靠自有品牌贏得更大的利潤。”

　　“遲來者”內(nèi)地逢宿敵稍有不慎將全盤皆輸

　　據(jù)悉，萬寧的母公司牛奶國際控股有限公司旗下共經(jīng)營4300間店鋪，主要包括惠康超級市場、Giant大型超市、健與美零售店、7-11便利店、宜家家居用品、美心西餅、星巴克等。應(yīng)該說，萬寧在中國內(nèi)地的發(fā)展并不缺資金和店址。

　　那么，萬寧在內(nèi)地遭遇尷尬到底出于何因？每一位受訪者都自然而然地談到了萬寧的宿敵——屈臣氏。這對“老冤家”之間的競爭是從香港開始的。吳志剛指出，在香港，屈臣氏的附近一定有萬寧，而從香港市場的表現(xiàn)來說，萬寧是略占上風的。另外記者獲悉，在香港，屈臣氏與萬寧均有專門的調(diào)查員，專門抄錄對方的價格表，店里的價格與品類都是一周一調(diào)。

　　如此激烈的競爭隨著雙方的擴張而進入內(nèi)地市場，但是，內(nèi)地市場的競爭態(tài)勢與香港完全不一樣。吳志剛指出，萬寧最大的失敗是失去先發(fā)優(yōu)勢，“屈臣氏比萬寧早15年進入市場，消費者觀念中已烙下屈臣氏的烙印，這也是萬寧在內(nèi)地遭遇尷尬的最基本原因。”

　　據(jù)了解，1989年，屈臣氏就在北京開出第一家門店，萬寧直到2004年才姍姍來遲。之后的4年里，萬寧偏居華南一隅，直到2009年7月才開始進軍北京、上海等地以啟動全國市場布局戰(zhàn)略。而此時，屈臣氏則宣布“百城千店”計劃，以“一天開一店”的速度圈地，似乎不愿給萬寧任何機會。業(yè)內(nèi)人士陳濤認為，“萬寧如果再不能加快腳步，將可能提前輸?shù)暨@個戰(zhàn)場。”

　　二三線城市擴張萬寧又慢了一拍

　　事實上，萬寧并非沒有機會，“差異化”就是機會�？上В�萬寧的內(nèi)地之旅并沒有走出屬于自己的路。對于大部分消費者而言，萬寧只是一家“很像屈臣氏”的個人護理用品店，這也是萬寧最尷尬的問題。

　　首先在策略上，萬寧在晚到15年的前提下，并沒有形成錯位布局。“既然已失去了一線城市的優(yōu)勢，萬寧為什么還要每一步都跟屈臣氏走？”吳志剛指出。據(jù)悉，萬寧在2008年下半年臨陣換帥后動作頻頻，向佛山、中山、江門、肇慶、東莞等二線城市滲透，同時也開始圖謀全國擴張的布局。但當萬寧意識到二線城市的魅力時，屈臣氏則已經(jīng)下沉，并進駐了南寧、大連、荊州等二三線城市，據(jù)悉，在目前屈臣氏的開店計劃中，將有超過1/3的新店集中在二三線城市。同時屈臣氏的百城千店計劃也進行得如火如荼，目前店鋪數(shù)已超600家。如此一來，萬寧似乎又慢了一拍。

　　業(yè)內(nèi)人士陳濤指出，萬寧之所以能在香港市場略超屈臣氏，在某種程度上是由于其“更專業(yè)”的定位，“萬寧在香港的強勢是藥品和保健品，但該優(yōu)勢在內(nèi)地沒有得到很好的發(fā)揮，因為中國政府對藥房的定義非常嚴格，還需要單獨拿證，萬寧并沒有根據(jù)內(nèi)地情況進行差異化定位。因此在消費者眼中，萬寧的商品結(jié)構(gòu)基本上類似于屈臣氏。”

　　日化行業(yè)資深專家陳海超也分析道，屈臣氏成功的原因就是萬寧不發(fā)達的原因：一是缺乏對中國內(nèi)地市場的客觀認識，規(guī)劃缺失或虛無；二是對消費者行為的洞察不深入；三是由于開店規(guī)模偏低，四是營銷方面缺乏靈活度。

　　吳志剛則認為，萬寧必須回答的問題是，如果屈臣氏開在隔壁，該怎么辦？“如果萬寧無法解答好這個問題，那么萬寧在中國內(nèi)地的市場將有越來越多的考驗。”