在永輝超市簽下租約前,北京六里橋這個(gè)使用面積約6000平米的商鋪已經(jīng)空置了兩年。但對(duì)福建永輝超市的北京地區(qū)總經(jīng)理彭華生來說,這已經(jīng)是他在北京挑選了兩個(gè)月、看過十多個(gè)鋪面后能找到的最佳地點(diǎn)。

　　后入場者就是這么尷尬。當(dāng)永輝在2008年年中決定要進(jìn)北京時(shí),北京的超市行業(yè)已經(jīng)成長了十多年。“好位置早就被人家挑完了,我們都是從人家挑剩下的里面選。”彭華生說。

　　在過于闊大的北京,此前從未來過北京的彭華生頭疼的不僅是分不清東南西北、市內(nèi)交通耗時(shí)過長這樣的問題。這個(gè)超大型城市中還聚集著比福建多得多的競爭者。除了有家樂福、沃爾瑪這樣的超市巨頭外,還有一些彭華生此前從未遭遇的強(qiáng)勁對(duì)手,比如華堂、樂天瑪特、卜蜂蓮花等。

　　但這家成立于1998年的超市也并非毫無勝算。作為福建最早的超市之一,永輝過去數(shù)年間也遭遇過大型超市帶來的威脅,但依靠比大型超市更便宜的生鮮價(jià)格,并從毛利率通常不過百分之幾的超市生鮮業(yè)務(wù)中擠出16%的毛利率,永輝不僅活了下來,并成為福建最大的連鎖超市。2009年,永輝年?duì)I業(yè)額達(dá)100億元,已經(jīng)開業(yè)的超市門店達(dá)129家（未含便利店）。

　　彭華生的挑戰(zhàn),是能否在北京延續(xù)永輝的成功。

　　最便宜的生鮮

　　站在永輝超市六里橋店門口,多少有點(diǎn)遮天蔽日之感。它所在的僅四車道寬的太平橋路上,華源一里等幾個(gè)小區(qū)二十多層高的密集樓宇沿街排開,擋住了陽光。永輝負(fù)責(zé)尋找店面的團(tuán)隊(duì),以及專門為此跑來北京的永輝創(chuàng)始人張軒松就是看中這里人口稠密。

　　可這個(gè)區(qū)域的客流已經(jīng)早早被瓜分。在永輝超市西側(cè),距離面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市都不到十分鐘路程;從永輝往東則是面積三倍于永輝、貨品齊全得多的家樂福。

　　這家2009年1月才開張的新超市必須給居民們一個(gè)光顧的理由。其實(shí)早在2000年時(shí),永輝在福建也面臨著大型超市入駐帶來的生存難題—缺乏資金和規(guī)模優(yōu)勢(shì)的永輝,難以在貨品種類、價(jià)格和品牌號(hào)召力上與巨頭競爭,但永輝最終脫困。而這一次,永輝六里橋店也打算沿用9年前的解決辦法。

　　這家分上下兩層的店面中,第一層全擺上了蔬果魚肉這類生鮮類食物,品種超過1500種。這在超市行業(yè)算是異類。在大型超市中,生鮮通常只占小小一角,種類也有限,即便是在顧客生鮮需求更旺盛的社區(qū)超市中,生鮮食品所占的面積也通常不超過1/4。

　　超市把生鮮當(dāng)作雞肋自有其原因:這是最麻煩的一類商品。多數(shù)商品只需和少數(shù)幾個(gè)廠家談妥,但生鮮類產(chǎn)品的源頭是難以計(jì)數(shù)的農(nóng)戶,超市很難派出足夠多、足夠可靠的人員前去采購。超市的通行做法是向大的蔬果批發(fā)商、大型屠宰廠采買�？墒�,中間任何一級(jí)批發(fā)商都有可能違背合約、私調(diào)價(jià)格,中間任何一級(jí)倉儲(chǔ)方都有可能以次充好、以少充多。且這類商品不易存儲(chǔ),動(dòng)輒發(fā)蔫兒腐壞,損耗過大。

　　300人采購團(tuán)隊(duì)尋找貨源

　　曾任華堂等超市經(jīng)理的宗杰向記者表示,通常生鮮類產(chǎn)品的毛利率只有7%左右,遠(yuǎn)低于日用品等產(chǎn)品至少達(dá)20%的毛利。雖然居民區(qū)的消費(fèi)者總得買菜做飯,生鮮類產(chǎn)品是消費(fèi)最頻繁、最能帶動(dòng)客流量的產(chǎn)品,但超市通常都把它看成不得不做的雞肋。

　　為了求生而忍受7%的低毛利顯然不是什么好辦法。永輝的對(duì)策是拋棄掉層層加價(jià)的大小批發(fā)商,做費(fèi)時(shí)費(fèi)力的直接采購。

　　在全國幾十個(gè)生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地里,永輝有個(gè)超過300人的采購團(tuán)隊(duì)常年在其中尋找貨源。這些采購員一直上溯到最源頭的農(nóng)田、果園、養(yǎng)殖場、漁船上。而>>且隨著永輝店面數(shù)量的增加,這批采購員的手筆也越來越大,在覺得某個(gè)果園的果子不錯(cuò)后,他們就會(huì)談全部包銷的買賣。

　　永輝給了采購部門全力的支持。另有一批配合前端采購員的員工懷揣現(xiàn)金,一旦生意談妥,他們立刻付賬;為了運(yùn)輸海鮮魚類等活物,永輝自己買了價(jià)格不菲的專業(yè)運(yùn)輸車直接接應(yīng)。永輝甚至在2003年時(shí)自建了蔬菜、養(yǎng)殖基地和糧食加工廠。雖然自產(chǎn)產(chǎn)品占永輝總銷量的比例不多,但卻使得這家公司更清楚生鮮的成本幾何、如何辨別產(chǎn)品優(yōu)劣,談價(jià)時(shí)更有優(yōu)勢(shì)。

　　在掛著大幅“新鮮你的生活”生鮮產(chǎn)品海報(bào)的卜蜂蓮花六里橋店中,很多蔬果的價(jià)格其實(shí)與永輝相若,但永輝的部分品種還是價(jià)格更低。在比超市價(jià)格更低的小攤上,永輝附近的水果攤大芒果賣6塊一斤,而永輝賣4塊多。

　　拋棄中間商和批量采購的做法讓永輝得以提供比其它超市更便宜的生鮮產(chǎn)品�？墒�,由于距離南方的眾多農(nóng)產(chǎn)品基地路程遙遠(yuǎn),且2009年在北京僅有兩家店鋪,吃貨量不足以攤薄運(yùn)輸成本,永輝北京店鋪來自全國統(tǒng)一采購的生鮮比例只有三四成,而在福建,這類生鮮的比例能占到七成。彭華生只能在北京陸續(xù)招聘了8名主力采購,由他們分別帶領(lǐng)一支五六人的團(tuán)隊(duì),分頭采購綠葉蔬菜、鮮肉之類不宜遠(yuǎn)途運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品,以及桃之類的本地特色蔬果。

　　“拿到別人拿不到的貨,是直采的另一個(gè)價(jià)值。”宗杰稱,除了能以此吸引顧客外,還能抬高利潤空間。在尚有寒意的4月初,這家超市已經(jīng)有本該夏天才有的嫩玉米出售;多數(shù)超市沒有的鮮竹筍,永輝卻有3個(gè)品種;在它的魚缸內(nèi),則游弋著海鰻等40多種活海鮮。

　　但僅靠直接采購,還不足以克服超市經(jīng)營生鮮產(chǎn)品時(shí)的另一個(gè)共同難題。

　　耗損里的利潤空間

　　這個(gè)難題也是在以往菜市場和超市生鮮部的對(duì)決中,菜市場通常能夠勝出的原因之一。菜市場的小菜販的貨源通常也不是直接采購而來,同樣經(jīng)過了新發(fā)地這樣的蔬菜批發(fā)商,而且由于拿貨量少,進(jìn)貨價(jià)甚至比超市更高,但他們通常卻價(jià)格更便宜,菜品更新鮮。

　　究其秘訣,是小菜攤老板的菜品損耗量更低。他們通常會(huì)趕早市,直接拿到新鮮貨品,而超市可能在倉儲(chǔ)時(shí)就已經(jīng)有損耗;對(duì)作為自己生計(jì)來源的生鮮,小菜販們?cè)谶\(yùn)輸途中會(huì)留心避免磕碰,超市配送時(shí)則未必小心;擺放時(shí)的手法也會(huì)影響損耗,手稍重一點(diǎn),蘋果之類的東西就可能被磕出疤痕,加上小菜販每天只需照看眼前的一攤菜,噴水、打理得更為勤快,通常菜販賣的菜看上去更新鮮、品相好,因此形成良性循環(huán),賣得快、損耗少。而一般超市的生鮮損耗率卻高達(dá)20%。

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來源：第一財(cái)經(jīng)周刊  楊軒 責(zé)編：筱悠