這是一個輝煌的紀(jì)錄。許多品牌管理機(jī)構(gòu)認(rèn)為，如果不犯大的錯誤，加多寶集團(tuán)的生命周期可能會像可口可樂一樣延續(xù)下去。

　　但是，優(yōu)越感總是與焦慮相伴而行。隨著“夏枯草事件”的爆發(fā)，憑借紅罐王老吉涼茶支撐的加多寶集團(tuán)，不得不著手考慮解決 “所有雞蛋都放在一個籃子里”的命題。

　　加多寶集團(tuán)事實(shí)上已經(jīng)開始走上了另外一條軌道。雙品牌策略已經(jīng)隨著新的產(chǎn)品線的開發(fā)浮出水面；這家公司的觸角已經(jīng)伸向了房地產(chǎn)領(lǐng)域，若能成行，這將構(gòu)成加多寶集團(tuán)新產(chǎn)業(yè)版圖中的重要部分。

　　危機(jī)感

　　回憶起今年5月的“夏枯草事件”仍然讓加多寶集團(tuán)公關(guān)部門感到委屈。夏枯草是廣東非常常見的涼茶飲料原料，在民間應(yīng)用非常普及。盡管該事件以衛(wèi)生部定性“產(chǎn)品食用安全”告終，但還是讓加多寶意識到危險(xiǎn)：食品飲料行業(yè)品牌建設(shè)難，危機(jī)到來卻很容易。

　　如何保持經(jīng)銷商的忠誠度和積極性也是危機(jī)感的另外一個來源。一位武漢經(jīng)銷商稱：“做王老吉和做可樂的利潤差別很大，簡直是一個天上一個地下。”正是這一點(diǎn)，使她于幾年前放棄可樂而專門代理王老吉。拋棄可樂轉(zhuǎn)投王老吉，這樣的例子會不會發(fā)生在加多寶身上呢？

　　2003年，在福州并沒有多少人知道王老吉是誰。“經(jīng)銷商為什么要選擇這個品牌，要么有錢賺，要么品牌夠響。”代理多種飲料的福州經(jīng)銷商馬駿談到他的心得，“一線品牌要有，這可以提高經(jīng)銷商與廠商的議價(jià)能力，但一線品牌價(jià)格透明，通常利潤不高。二線、三線品牌也要有，因?yàn)檫@種品牌利潤往往更高。”

　　2003年，王老吉在國內(nèi)大部分市場還屬于有利潤而無知名度的二、三線品牌。

　　到了2009年，跟著王老吉有錢賺的思路催生了全國800多個經(jīng)銷商。

　　但是，加多寶的焦慮很快就來了:作為加多寶集團(tuán)最大盈利來源的王老吉已經(jīng)進(jìn)入高度成熟時期,價(jià)格體系透明,如果渠道成員不太賺錢，忠誠度則會降低。

　　在王老吉之外，中國市場還非常大。“王老吉憑單品紅罐王老吉創(chuàng)造了100多億元的銷售額，可口可樂有果汁、汽水、礦泉水，一年的銷售額不過是500多億元，中國市場太大了。”加多寶集團(tuán)一位市場部人士說。

　　加多寶的焦慮還在于，王老吉只是加多寶集團(tuán)租借的一個品牌。紅色罐裝王老吉涼茶是王老吉藥業(yè)品牌授權(quán)加多寶公司經(jīng)營的，王老吉藥業(yè)只能獲取品牌管理費(fèi)用，而無法分享銷售利潤。加多寶要實(shí)現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張,僅靠涼茶也不可能打敗可口可樂。

　　如不解決這些問題，它的發(fā)展很快就會遇到瓶頸，國內(nèi)曾經(jīng)風(fēng)光無限的民族飲料品牌又迅速消失的例子太多了。

　　時機(jī)到了么

　　只有單一品牌的加多寶到了改變的時候了么？

　　鋪設(shè)一張覆蓋全國的大網(wǎng)，品牌復(fù)制才有成熟條件。2004年5月，“王老吉清涼茶”登上南方航空的客機(jī)，2005年6月，“王老吉清涼茶”又登上廈門航空的客機(jī)。今年初,王老吉再次調(diào)整銷售結(jié)構(gòu),在北京、東莞、杭州分別成立3家營銷公司,以期打開更多市場。作為王老吉謀求全國市場的重要一步,去年8月,加多寶將中國總部搬至北京,所有中層管理者都調(diào)到北京上班,以開拓王老吉北方市場。至此，加多寶集團(tuán)董事長陳鴻道夢想多年的總部北遷已經(jīng)完成。