在百安居中國(guó)區(qū)總裁馬立思（Mariusz Gliwinski）的規(guī)劃中，這僅僅是個(gè)開始，作為業(yè)績(jī)挽救行動(dòng)的重要部分，2010年底之前，這家來自英國(guó)的建材連鎖超市將以此為標(biāo)準(zhǔn)完成其對(duì)現(xiàn)有41家門店的全部改造。這也是在百安居進(jìn)入中國(guó)整整十年以來進(jìn)行的最大一次調(diào)整。

　　不過到目前為止，這位在2007年初接過百安居中國(guó)區(qū)總裁帥印的波蘭人還未嘗到成功的喜悅。事實(shí)上，他所扮演的是一個(gè)“拯救者”的角色——高速擴(kuò)張數(shù)年之后，百安居中國(guó)從2007財(cái)年開始出現(xiàn)了持續(xù)虧損，據(jù)了解，其2008財(cái)年的虧損超過5億元人民幣，而到了今年第一季度，這種情況依然沒有好轉(zhuǎn)，其虧損的數(shù)額已超過了1.4億元。馬立思的任務(wù)便是扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面，將百安居在中國(guó)的業(yè)務(wù)重新帶入增長(zhǎng)周期。

　　從某種程度上看，百安居所面臨的困境并非不可理解。自從2007年下半年房地產(chǎn)市場(chǎng)開始整體下滑后，整個(gè)家居建材行業(yè)也隨之飽受打擊，根據(jù)業(yè)內(nèi)資料顯示，2008年，整個(gè)家居行業(yè)的銷售平均下降了30%，而來自百安居的數(shù)據(jù)為32%。然而恰在此時(shí)，百安居在過去幾年的圈地運(yùn)動(dòng)中所遺留下來的諸多問題開始集中爆發(fā)：成本居高不下、收購歐倍德消化不良、銷售策略不符合市場(chǎng)需求以及中外管理文化的嚴(yán)重沖突。

　　即便如此，百安居的母公司英國(guó)翠豐集團(tuán)（Kingfisher)仍不打算放棄中國(guó)市場(chǎng)——就在2005年，百安居在中國(guó)的門店還為其貢獻(xiàn)了560 萬英鎊的利潤(rùn)。于是從去年開始，一場(chǎng)被命名為“T計(jì)劃”的整肅行動(dòng)開始在中國(guó)施行。“這一系列業(yè)務(wù)重振措施實(shí)施后，希望百安居在2010年下半年重新回到盈利模式，整個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)從2011年重回盈利。”翠豐集團(tuán)的有關(guān)人士表示。

　　新的一章似乎已經(jīng)翻開。但馬立思這位曾經(jīng)在年會(huì)上扮演哈利·波特的百安居中國(guó)區(qū)總裁，卻似乎還沒有獲得小巫師的魔杖。對(duì)于以銷售家裝、建材產(chǎn)品的百安居而言，其所面臨的不僅僅是諸多跨國(guó)零售企業(yè)都遇到的需求不足問題，更為艱難的是怎樣說服數(shù)以億計(jì)的中國(guó)消費(fèi)者接受西方家庭自己動(dòng)手裝飾房間的理念，而在過去十年間，在此方面的努力幾乎沒有任何成效。

　　巨額虧損之謎

　　對(duì)馬立思來說，新的一頁還未完全翻開，舊的一頁也未能合上。

　　2005年至2006年，借著中國(guó)零售業(yè)全面放開，馬立思的前任——一度成為中國(guó)零售行業(yè)明星的衛(wèi)哲一路高歌猛進(jìn)，將百安居的門店數(shù)從20多家增加到50多家（其中包括收購歐倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中國(guó)版圖上為26個(gè)城市，67家門店，為中國(guó)規(guī)模最大的家居零售企業(yè)。

　　在房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷上漲的當(dāng)時(shí)，這種急速擴(kuò)張帶來的銷售增長(zhǎng)的確讓人為之一振：2005財(cái)年百安居的銷售額超過50億元，比之前一年增長(zhǎng)了78.5%。然而即便是在好年景，這樣的圈地速度也無疑潛伏著危險(xiǎn)。“新員工沒有時(shí)間好好學(xué)習(xí)銷售。”據(jù)一位百安居的老員工回憶，由于在2005年擴(kuò)張速度過快，導(dǎo)致百安居的人才配備嚴(yán)重短缺，新開門店的盈利能力根本得不到保障。

　　同時(shí)，收購歐倍德使百安居在一二線城市出現(xiàn)了門店布局重合的現(xiàn)象。以當(dāng)時(shí)的上海為例，面積不大的虹口區(qū)和閘北區(qū)各有兩家店，而靠閘北很近的普陀區(qū)又有一家，這使得各店之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加大。而在二三線城市，百安居雖搶得先行進(jìn)入的機(jī)會(huì)，但并沒能讓當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者所接受。在去年百安居關(guān)閉的店面中，有相當(dāng)一部分位于東北市場(chǎng)。這部分是因?yàn)闁|北的城市化進(jìn)程不高，無法接受連鎖超市的模式，同時(shí)也由于百安居的價(jià)格偏高，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)能力跟不上。

　　“過去翠豐集團(tuán)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，在沒有給予中國(guó)足夠的管理支持情況下，過去三年我們迅速地開出了42家店面，這種增長(zhǎng)速度難以置信，這個(gè)戰(zhàn)略沒有產(chǎn)生相應(yīng)的回報(bào)。”翠豐集團(tuán)CEO伊恩(Ian Cheshire)在去年表示，接下來，百安居的主要目標(biāo)是提高原有店面的銷售業(yè)績(jī)。

　　事實(shí)上，在開店事宜上，百安居在中國(guó)并非沒有過躊躇。在其內(nèi)部，始終存在著擴(kuò)張派和審慎派，前者以中方管理層為主，后者則以外方為主。“中國(guó)人跟外國(guó)人明顯兩個(gè)陣營(yíng)的，中國(guó)喜歡做大，把店鋪開，但是外方就想把單店盈利做好。”一位接近百安居的人士對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，在馬立思的前任衛(wèi)哲時(shí)代，百安居曾經(jīng)以開店速度快在業(yè)界知名，在2006年，百安居曾希望在三年內(nèi)在中國(guó)開出100家門店。