當(dāng)時(shí)，張國倫負(fù)責(zé)的代理品牌也不僅僅PUMA一家，同期還有Lotto,Hi-Tec等四五家品牌。

　　為不斷了解顧客的需求，他和團(tuán)隊(duì)經(jīng)常做一些市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，60%的顧客是在賣場(chǎng)決定買什么品牌，銷售人員、推廣活動(dòng)、價(jià)格因素對(duì)顧客影響最大。“主流顧客更需要一個(gè)可以選擇的場(chǎng)地，挑選適合他們的東西。”

　　于是，張國倫的想法開始偏向多品牌零售連鎖的運(yùn)營。

　　后來，這家體育用品公司被三位投資人接手，改為“運(yùn)動(dòng)100”。

　　從1997年開始，他擔(dān)任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)大陸業(yè)務(wù)。也是同一年，上海第一家店在東方商廈開業(yè)。

　　2000年，運(yùn)動(dòng)100借助和上海第一百貨的合作，開始在全國擴(kuò)張。等到2003年，第一百貨在與其他機(jī)構(gòu)重組上海百聯(lián)集團(tuán)時(shí)退出，運(yùn)動(dòng)100又成為獨(dú)資企業(yè)。

　　按照早期傳統(tǒng)，香港企業(yè)喜歡將總部設(shè)立在廣州和深圳。張國倫做運(yùn)動(dòng)100，把總部選在了上海。

　　后來事實(shí)證明，華東業(yè)務(wù)奪取了運(yùn)動(dòng)100銷售量第一的位置，其次才為華北、華中、華南地區(qū)。

　　五年連續(xù)25%的增長(zhǎng)

　　2003年到2007年，運(yùn)動(dòng)100都保持了25%的增長(zhǎng)速度。

　　一方面得益于國內(nèi)運(yùn)動(dòng)人群的興起。根據(jù)國家體育總局統(tǒng)計(jì)，積極參與體育運(yùn)動(dòng)的人數(shù)從1997年的31.4%增長(zhǎng)到2005年的38.1%，七年增長(zhǎng)了超過一億人。據(jù)“十一五”體育規(guī)劃，政府目標(biāo)在2010 年前，再增加5500萬人。

　　另一方面得益于GDP增長(zhǎng)，帶動(dòng)可支配收入提高。最為明顯的例子是，白領(lǐng)階層的興起帶動(dòng)了健身房市場(chǎng)。

　　張國倫把鞋子、衣服、帽子、配飾等列為軟產(chǎn)品，而跑步機(jī)、羽毛球拍、高爾夫球桿、乒乓球拍等器械列為硬產(chǎn)品。在美國，兩者各占50%，但在中國前者銷售超過90%以上。

　　這證明中國所在的初期階段，運(yùn)動(dòng)用品還是一個(gè)生活方式的體現(xiàn)。形成真正的運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)，還需要數(shù)十年的時(shí)間，其潛力也極為龐大。

　　但中國發(fā)展已經(jīng)很快了，“按照銷售額計(jì)算，我們剛剛超過日本成為第二大體育用品市場(chǎng)，美國為第一。”張國倫說。

　　這個(gè)階段，國內(nèi)的體育運(yùn)動(dòng)品牌也在崛起。到2008年，李寧凈利7.213億元，安踏體育8.94億元，中國動(dòng)向13.7億元，特步5.08億元人民幣。

　　2009年，張國倫估計(jì)在服裝和鞋領(lǐng)域，包括這些上述企業(yè)在內(nèi)的知名品牌將有600億元銷售額，其中耐克和阿迪達(dá)斯兩者市場(chǎng)份額相加不到40%，其余李寧、安踏、KAPPA、特步都會(huì)占有不小份額。

　　做運(yùn)動(dòng)用品零售連鎖，似乎正逢其時(shí)。但不少投資人也都關(guān)注到一個(gè)問題：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎太多。