不過(guò)，顧客的需求并不僅僅這么簡(jiǎn)單。

　　“現(xiàn)在最大的問(wèn)題就是顧客的選擇越來(lái)越大，需求的維度越來(lái)越多，預(yù)測(cè)的不確定性也越來(lái)越大，比方說(shuō)現(xiàn)在新品上市了，如果好賣(mài)，就需要馬上生產(chǎn)，如果不好賣(mài)，就停下來(lái)，這就需要快速反應(yīng)，盡量縮短生產(chǎn)周期。”夏國(guó)新說(shuō)。

　　這反映在工廠(chǎng)本身的制造方面，便是在去年實(shí)現(xiàn)了單件流，這種學(xué)自豐田的彈性生產(chǎn)線(xiàn)和成套供給零部件的模式，使得一件衣服生產(chǎn)時(shí)間只要3小時(shí)，減少中間件庫(kù)存的同時(shí)，能盡快供貨。

　　1.5億之謀

　　“不差錢(qián)”。

　　一年前左右的公開(kāi)場(chǎng)合，夏國(guó)新還曾如此表示，穩(wěn)定的增速，零售業(yè)相對(duì)充裕的現(xiàn)金流，使得夏國(guó)新有底氣這么說(shuō)。并且，他還有點(diǎn)擔(dān)憂(yōu)，因?yàn)樽銎放破髽I(yè)，最怕對(duì)風(fēng)投作出過(guò)高的承諾，一旦實(shí)現(xiàn)不了，將會(huì)失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，從而難以維持品牌的一貫風(fēng)格。

　　不過(guò)這一次，對(duì)于未來(lái)業(yè)績(jī)的具體承諾等，并沒(méi)有寫(xiě)進(jìn)凱雷與歌力思的投資協(xié)議中。

　　而對(duì)于祖文萃來(lái)說(shuō)，“我們一般都是投5—7年，甚至更長(zhǎng)。”所以，更長(zhǎng)期的發(fā)展，才是凱雷所注重的。

　　另一方面，凱雷所擁有的國(guó)際資源、人才資源，亦是吸引歌力思的因素。

　　于是，從2007年末開(kāi)始接觸，談了整整一年后，這次合作在2008年末基本敲定。

　　夏國(guó)新一貫的審慎，使得1.5億資金的用途，亦不會(huì)用于大步擴(kuò)張。

　　首先是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)充，臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)、意大利等的設(shè)計(jì)師，在最近陸續(xù)加入。

　　而在2008年底延伸出鞋、歌力思周末等獨(dú)立產(chǎn)品線(xiàn)后，2009年，歌力思的建店目標(biāo)僅是一兩家旗艦店，相反，如夏國(guó)新所說(shuō)，“280多家，我認(rèn)為還多了。所以，我們今年反而還要砍店，對(duì)我們認(rèn)為達(dá)不到要求的店還要淘汰，以店面的質(zhì)量來(lái)提升品牌。”

　　而信息化，更加快速反應(yīng)，亦是重點(diǎn)之一。

　　譬如，新建需求拉動(dòng)式的供應(yīng)鏈管理，意味著要和面料、紐扣等供應(yīng)商對(duì)接系統(tǒng)，使之成為龐大的資源庫(kù)，一旦設(shè)計(jì)完工報(bào)單，便可以清楚地看到哪家有配套的產(chǎn)品，直接下單采購(gòu)，而無(wú)需如以往的采購(gòu)部門(mén)人工一一詢(xún)問(wèn)下單。這能大大縮短從設(shè)計(jì)到產(chǎn)出的時(shí)間。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，一般的品牌溢價(jià)往往大大降低，“口紅效應(yīng)”、“土豆效應(yīng)”大行其道。短期內(nèi)，歌力思或許難免受到影響。

　　不過(guò)揣著1.5億現(xiàn)金，這或許正是歌力思以守為攻，實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)的好時(shí)機(jī)。