向現(xiàn)代企業(yè)制度逼進

　　紅豆最廣為人知的是其獨自探索出來的“四制聯(lián)動”機制，除上述的內(nèi)部股份制外，還有內(nèi)部市場制、母子公司制和效益承包制，紅豆人認為這是紅豆現(xiàn)代管理制度的雛形。

　　以內(nèi)部市場制為例，紅豆人對此形象的說法是，“走出車間就是國內(nèi)市場，走出廠門就是國際市場”。這一競爭機制最成功的案例發(fā)生在紅豆摩托車廠和輪胎廠之間。1995年為避免單一行業(yè)的風(fēng)險，紅豆兼并了上海申達摩托車廠，為給摩托車配套紅豆又進軍了輪胎行業(yè)，根據(jù)該競爭機制，集團的廠有權(quán)選用任何一家企業(yè)的產(chǎn)品，而紅豆配套廠的輪胎，沒有被集團摩托車選用，這種“倒逼機制”使得輪胎廠下大力氣，降低成本，提高質(zhì)量，1998年紅豆摩托車輪胎坐上了國內(nèi)頭把交椅。

　　改制后的紅豆，在實踐中又逐步探索出了“兩權(quán)分離，三權(quán)制衡”的管理模式。兩權(quán)分離就是實行董事會的所有權(quán)和總經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)徹底分離，保證總經(jīng)理獨立行使經(jīng)營管理權(quán)；三權(quán)制衡就是董事會的所有權(quán)、總經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)、監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)三者相互制約和監(jiān)督。

　　2001年1月8日，紅豆股份在上交所掛牌交易，紅豆開始與國際管理規(guī)則接軌。

　　周海江有個經(jīng)典的言論，他認為衡量一個企業(yè)是否為現(xiàn)代企業(yè)，除了健全體制、機制，還要看企業(yè)的關(guān)鍵崗位是如何取得的，如果是靠制度取得的，這個企業(yè)現(xiàn)代化程度就高，反之就低。

　　2004年9月15日，周海江當選為紅豆集團新一任總裁。周海江是總裁周耀庭的兒子，更為湊巧的是，紅豆最早是由兩個彈棉胎的老人合作發(fā)展起來，其中一個就是周海江的爺爺。有的人就說周海江是周家的人，總裁的位置自然而然就傳給他。

　　王竹倩認為，這只是一個結(jié)果，其過程與紅豆的用人制度是一脈相承的。當時把高層的21個人作為總裁候選人，他們都是子公司的總經(jīng)理，集團的副總經(jīng)理或部門負責(zé)人，由50名大股東，進行三輪選拔。王竹倩告訴《法人》，對紅豆來說，股東投票選舉自己的當家人是最重要的，因為你有錢在公司，一定會對自己的股份負責(zé)任。第一輪選出四個候選人，第二輪從四個候選人選兩個，最后一輪，從兩個人中選一個，50個人投票，周總得了49票。

　　周海江當選后說：“我很高興我當選，我更高興我通過這種方式當選。”這句話王竹倩至今記憶猶新，她認為這句話不只代表周海江個人的觀念，而是代表整個紅豆的觀念。

　　周海江就任紅豆集團總裁，標志著紅豆向現(xiàn)代企業(yè)邁進了關(guān)鍵性的一步。

　　一半是文化，一半是技術(shù)

　　從一定意義上說，紅豆的成功就是品牌營銷的成功。周海江說，品牌的一半是文化，另一半是技術(shù)。正是這種認識讓紅豆在各種逆境中乘風(fēng)破浪，獨樹一幟。

　　周海江告訴《法人》記者，紅豆是一家以傳統(tǒng)勞動密集型企業(yè)為主的企業(yè)，目前逐步迎來高成本時代，可以說，我們紡織服裝行業(yè)是這一輪宏觀調(diào)控受到?jīng)_擊最大的行業(yè)之一。

　　據(jù)紅豆內(nèi)刊報道，2007年中國三分之二的服裝企業(yè)利潤僅為0.7％，另外三分之一的平均利潤卻達到了8.4％，而到了08年第一季度，這三分之二的利潤只有-0.6％，另外三分之一的利潤進一步增長，達到8.7％。

　　這兩種企業(yè)的區(qū)別在于前者缺乏品牌戰(zhàn)略的兩翼：一半文化，一半技術(shù)。