依靠體育、娛樂與時尚，百事可樂做到了百年不老，KAPPA找到了有別于耐克、阿迪達斯和李寧之外的第三條路線——體育用品時尚化路線。
　　同樣是體育營銷， 世界頂級泳具品牌SPEEDO由于過于強調專業(yè)體育的尖端營銷而不是立體式地與普通消費者溝通打造品牌，由于僅依靠總代理而不親自耕耘中國大市場，加上渠道體系變更裁撤給消費者帶來的不便，導致其頂級品牌能量，在中國遠遠沒有得到應有的發(fā)揮。

    Kappa：專業(yè)體育品牌的時尚化生存

　　在被耐克、阿迪達斯擠壓到快崩潰時，動向公司意外地發(fā)現(xiàn)了第三條路線
　　一家在耐克、阿迪達斯、李寧等國內外巨頭的擠壓下即將崩潰的公司，由于借助體育和娛樂，在體育與時尚之間架起一道通往藍海的橋梁，從而獲得再生和高速成長，銷售額從2002年僅為1000多萬，到2006年一舉突破10億元。在新的藍海市場中高速成長，使得這家來自中國的快公司，吸引了全球資本大鱷摩根士丹利關注，并迅速獲得大摩的財務投資。
　　這家公司名叫北京動向體育用品公司，由李寧公司前CEO陳義紅一手創(chuàng)辦和掌舵，它主要經營意大利高端體育品牌Kappa等。那么，這家公司是如何陷入崩潰邊緣，又是如何浴火重生的呢？

　　困境：出身豪門卻瀕臨崩潰

　　北京動向體育用品公司成立于2002年4月，由中國第一運動品牌李寧公司發(fā)起設立，屬于李寧集團成員企業(yè)，由李寧公司原CEO陳義紅親任董事長。設立之初，北京動向是意大利著名運動品牌Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的獨家代理商，主營Kappa品牌的服裝、鞋和運動器材等，代理期限為5年。按照當時李寧集團的戰(zhàn)略，就是一邊要發(fā)展自主品牌，一邊要與國際品牌合作。
　　Kappa，一個著名的意大利運動品牌，在中國由本土第一的李寧集團經營，本應該順風順水，業(yè)務扶搖直上。然而，Kappa一來到中國就遇到三大難題：
　　產品定位不準： 在2002年和2003年，北京動向主要引入Kappa的專業(yè)運動系列產品。然而，很快發(fā)現(xiàn)自己深陷“紅海”：Kappa定位在高端的“專業(yè)體育品牌”，這意味著一上來就與耐克、阿迪達斯等頂級專業(yè)運動品牌同臺競技，難度可想而知。
　　水土不服： 出于對意大利先進設計思想的信任，Kappa來到中國之初，將其服裝、鞋等系列產品原汁原味地搬到中國來。沒想到的是，完全歐式、沒有適當注入中國本土流行元素的體育服飾，并沒有獲得中國消費者的認可。
　　缺乏長期發(fā)展模式：僅僅5年的授權合同，萬一意大利方面到期收回品牌代理權，則前功盡棄，幫對手做嫁衣。
　　三大困境導致北京動向一度十分迷茫。2002年銷售額僅為1000多萬，2003年銷售為4800多萬。區(qū)區(qū)幾千萬的銷售額，根本無法維系北京動向當時的200多個專賣店的渠道成本。“當時現(xiàn)金流很緊張，一旦稍有風吹草動，客戶一跑，必死無疑。”動向CEO秦大中回憶起那些驚心動魄的日子，依然心有余悸。     　　

        藍海：不與對手正面交鋒

　　2004年6月，李寧集團成功地在香港聯(lián)交所上市。看不到Kappa及北京動向的長期價值的李寧集團，2005年7月發(fā)布公告，將北京動向控股權轉讓給董事長陳義紅。
　　動向到底向何處去？在正式從李寧集團剝離之前，陳義紅等公司領導層就反復地問自己。走傳統(tǒng)專業(yè)體育用品路線，動向及其代理的Kappa具有優(yōu)勢嗎？
　　2004年，陳義紅在澳大利亞舉行的Kappa全球會議上，看到了Kappa的另一條產品線——時尚產品線。陳義紅突然意識到，此前Kappa在中國運作失敗，問題皆出在與對手正面地在專業(yè)體育路線上作戰(zhàn)，產品缺乏差異化。弱化體育色彩，增加時尚內涵，在體育和時尚之間的空白點開辟藍海，走“運動時尚路線”。這是北京動向經過痛苦的市場煎熬之后，所開辟的“第三條道路”。
　　轉型：到酒吧里搞研發(fā)創(chuàng)新
　　為了改變重塑公司的創(chuàng)新文化方向，北京動向請來了很多運動時尚設計師來給經理人描述產品方向，給他們洗腦。有一段時間，公司規(guī)定白天不許開會，等到晚上將會議搬到酒吧、KTV去開，讓公司員工穿上奇裝異服，到酒吧去感受那里的時尚氣氛。讓動向的經理們感觸最深的是，原來以為有些樣式的衣服根本不會有人穿，而在酒吧里卻有很多人穿。
　　與此同時，設計上不再照搬意大利風格，而是在意大利的先進設計款式基礎上，增加中國文化及本土流行要素，以平均每天超過三個新款的速度，推出適合亞洲消費特征的產品。在創(chuàng)新風暴中，2005年北京動向的銷售額攀升到了2.6億。

　　品牌：“運動娛樂化，娛樂運動化”

　　有些體育用品企業(yè)模仿耐克、阿迪達斯，以大價錢請體育明星，猛砸黃金時段電視廣告，贊助最熱門的賽事，但到年底一算賬，發(fā)現(xiàn)品牌宣傳成本居高不下，連成本都收不回來。
　　北京動向在品牌推廣上并不采用血拼電視廣告的高成本高風險推廣模式，而是在獨特化差異化方面做文章。圍繞“運動、時尚、性感、品位”的品牌內涵，北京動向旗下的Kappa品牌在推廣上，采用“藍海式”推廣戰(zhàn)略：在體育營銷和娛樂營銷的結合點上做文章，執(zhí)行“運動娛樂化，娛樂運動化”的贊助策略，而不走類似耐克等的專業(yè)體育贊助路線。比如，在2006年世界杯上，北京動向贊助黃格選、黃健翔、景崗山等時尚界、體育界有話語權的明星組成的觀摩團，赴德國看球，請他們穿上Kappa服裝，在電視上評論足球，討論時尚話題。贊助CCTV電視模特大賽的選手服飾。面對即將到來的2008奧運會，動向贊助“奧運舵手選拔”賽事。奧運舵手選拔把體育和娛樂結合在一起，把競技運動和休閑運動結合在一起，把平民與奧運頂級賽事結合在一起。另外，Kappa贊助中國49人級帆船隊，都體現(xiàn)了獨特的品牌策略——運動性，時尚性。
　　借助體育和娛樂營銷，2006年Kappa銷售一舉突破10億元，全國專賣店超過1400家，成為泛體育用品行業(yè)的一匹大黑馬。
　　2006年，北京動向出讓20%股份給摩根士丹利，獲得大摩財務投資。與此同時，國際市場發(fā)生了有利于動向集團的變化：Kappa的母公司、意大利上市公司BASIC NET集團經營困難急需現(xiàn)金，于是動向趁機從其手中買斷Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權和永久經營權，解決了代理期限過短可能帶來的風險。

　　挑戰(zhàn)：“快公司”能否變“穩(wěn)公司”？

　　從2005年的2.6億，到2006的10個億，北京動向的銷售額一年翻了近四倍，人員數量翻了一倍。作為高速成長的快公司，規(guī)模急速擴張，從企業(yè)內部管理過程來看，會出現(xiàn)三個難題：一是管理跨度變大、管理層次加深、管理結構變得復雜；二是人才儲備特別是中高層人才嚴重不足；三是人員急劇膨脹，成分日益復雜，必然帶進各種文化和價值觀。而具體到服裝行業(yè)，從具體經營管理結果來看，存在一個最大難題：需要準確預測市場需求，緊跟市場流行趨勢，克服庫存積壓或旺季斷貨，實現(xiàn)快速貨款回收。
　　為了夯實整個企業(yè)管理體系，北京動向開出了4付藥方：一是強化管理團隊建設，從董事長陳義紅、CEO秦大中到營銷、生產、國際、鞋設計等四個總監(jiān)，均由公司支付學費到人民大學、北京大學、長江商學院等一流大學攻讀EMBA；二是推進關系到企業(yè)市場響應速度和庫存資金安全的信息化建設，引入SAP的ERP系統(tǒng)；三是引入國際財務投資者摩根士丹利，為將來上市和更多并購做準備；四是強化財務體系建設，引入第三方獨立審計機構，監(jiān)控企業(yè)財務健康狀況。
　　在中國，一家企業(yè)開創(chuàng)藍海很難，但更難的是在藍海中建立持續(xù)競爭優(yōu)勢。北京動向應對挑戰(zhàn)的四招，能幫助其從“快公司”變成“穩(wěn)公司”嗎？我們拭目以待！