導(dǎo)讀：迭代加速的時(shí)代，環(huán)境的不確定性帶給企業(yè)前所未有的考驗(yàn)，本文從如何識(shí)別不確定性、如何與不確定性共處、如何管理不確定性三個(gè)方面給出建議，以幫助大家把不確定性變?yōu)闄C(jī)會(huì)。
最近的一段時(shí)間里，很多企業(yè)都在經(jīng)歷一系列的不確定性帶給經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)對(duì)于大部分的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，都從多個(gè)維度提出更高的要求。無(wú)論是資本市場(chǎng)層面、戰(zhàn)略選擇層面、產(chǎn)業(yè)價(jià)值設(shè)計(jì)以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還是企業(yè)長(zhǎng)短期如何平衡的層面，都帶來(lái)了前所未有的考驗(yàn)。正是在這樣的環(huán)境下，一部分企業(yè)陷入的困境，但是也有一部分行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，走出了自己發(fā)展的模式來(lái)，海爾、華為、金蝶、東方園林等就是這樣走出來(lái)的。我們來(lái)看看他們是如何做的。
敏銳地識(shí)別不確定性
在我們的研究中知道，不確定性有兩種，一種叫經(jīng)營(yíng)的不確定性，經(jīng)營(yíng)的不確定性不會(huì)改變大的格局，但是它會(huì)影響到盈虧。 另一種叫結(jié)構(gòu)性的不確定性，是改格局的。
坦白來(lái)講，我們對(duì)經(jīng)營(yíng)不確定性多少敏感一點(diǎn)，因?yàn)槿藗儗?duì)盈虧很敏感。但是結(jié)構(gòu)性不確定性很多人不敏感，但是這些領(lǐng)先企業(yè)卻非常敏感。海爾很早理解智能技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)消費(fèi)類電子的行業(yè)會(huì)帶來(lái)結(jié)構(gòu)的改變，所以展開(kāi)面向互聯(lián)網(wǎng)的組織轉(zhuǎn)型，創(chuàng)設(shè)了海爾的「人單合一」模式;華為理解終端消費(fèi)者會(huì)帶來(lái)全行業(yè)根本性的價(jià)值改變，所以布局手機(jī)業(yè)務(wù)，憑借手機(jī)業(yè)務(wù)讓華為深入到終端消費(fèi)者;金蝶理解移動(dòng)技術(shù)、智能技術(shù)、云計(jì)算對(duì)于管理效能的改變，全面做基于「云」的轉(zhuǎn)型，成為「云」業(yè)務(wù)的領(lǐng)先者;東方園林更早理解水環(huán)境治理，更需要疊加環(huán)保能力，才可以真正做到「綠水青山」，給人民以美好生活，所以從水環(huán)境治理延伸到危廢環(huán)保產(chǎn)業(yè)，讓社區(qū)美好生活環(huán)境可持續(xù)。
所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)識(shí)別不確定性好的企業(yè)，能夠提前布局并因此獲得新的、更大的發(fā)展空間，它們也因此獲得了更多的消費(fèi)者認(rèn)同;它們因此服務(wù)一個(gè)可見(jiàn)的人群，設(shè)立了符合市場(chǎng)規(guī)律的商業(yè)模型，再加上企業(yè)有自我革命的文化根基，這些價(jià)值所釋放出來(lái)的能量，讓人欣喜。
與不確定性共處
觀察這些行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，它們都有能力與不確定性共處。這的確是不容易的事情，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)沒(méi)有辦法脫離被動(dòng)的局面，就是因?yàn)樗淮_定性的相處能力不夠，而行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)卻可以很好地和不確定性相處，并在與不確定性相處的過(guò)程中，調(diào)整好自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)的能力建設(shè)，我們把這些歸納為四個(gè)方面：
第一，改變自己。
這不是講口號(hào)，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在這一點(diǎn)上，做得非常堅(jiān)決，也非常徹底。自己否定自己，自己變革自己，這個(gè)是最重要的，這是企業(yè)自己首先要做到，而且也是最不容易做到的。海爾從一個(gè)制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)完全面向互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)，把制造工廠變成智能互聯(lián)工廠。華為一直保有強(qiáng)烈的危機(jī)感，在華為的認(rèn)知里，沒(méi)有成功只有成長(zhǎng)。金蝶一直在主動(dòng)放棄自己的優(yōu)勢(shì)，徹底地變革自己，他們用「砸」的方式，把自己從一個(gè)財(cái)務(wù)軟件公司，轉(zhuǎn)型為一家「云」服務(wù)公司。東方園林從創(chuàng)業(yè)初期的一家市政園林公司，蛻變?yōu)橐患覔碛猩锛夹g(shù)、種植技術(shù)、工程技術(shù)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)公司。這些公司的共性之一，就是主動(dòng)地放棄自己原有的經(jīng)驗(yàn)，甚至一些優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)擁抱未知，擁抱未來(lái)，變革自己。
第二，雙業(yè)務(wù)模式。
駕馭雙業(yè)務(wù)模式，即原有的主營(yíng)和新的業(yè)務(wù)，是與不確定性共處的一個(gè)顯著特點(diǎn)。保證企業(yè)可以在不確定性的環(huán)境中保有自己的持續(xù)增長(zhǎng)以及轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)有能力駕馭雙業(yè)務(wù)，而且還要做到兩點(diǎn)：第一是主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和盈利，不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型出現(xiàn)下滑;第二，確定新業(yè)務(wù)后，必須全力以赴保證新業(yè)務(wù)可以成功。海爾設(shè)立了組織結(jié)構(gòu)來(lái)展開(kāi)新業(yè)務(wù)，在海爾的結(jié)構(gòu)里只有兩種形態(tài)「轉(zhuǎn)型小微」與「創(chuàng)新小微」，這兩種組織形態(tài)，保障了海爾傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的有效發(fā)展。華為的「管道業(yè)務(wù)」聚焦與終端業(yè)務(wù)高增長(zhǎng)，帶給人們極大的震撼。金蝶基于云的專業(yè)業(yè)務(wù)與專業(yè)服務(wù)的雙模式，帶來(lái)了有效的高增長(zhǎng)。東方園林的水環(huán)境治理與危廢環(huán)保業(yè)務(wù)的雙驅(qū)動(dòng)，帶來(lái)有效增長(zhǎng)的可持續(xù)性。
第三，打破平衡。
打破自己的內(nèi)部平衡，是對(duì)企業(yè)的第三個(gè)要求，能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)，在面對(duì)不確定性時(shí)，可以動(dòng)態(tài)地適應(yīng)。海爾打破結(jié)構(gòu)，讓組織里只有「小微」單元。華為讓內(nèi)部處在一個(gè)完全可以動(dòng)態(tài)的狀態(tài)，甚至可以說(shuō)沒(méi)有固定的角色，華為連CEO都是輪值的，今年開(kāi)始董事長(zhǎng)也是輪值的了，將軍可以當(dāng)班長(zhǎng)在華為非常普遍。金蝶最近幾年「砸PC電腦」、「砸辦公桌」、「砸CEO」，這一系列的「砸」讓金蝶變成一個(gè)完全以「云」為結(jié)構(gòu)的公司，充滿了柔性化。東方園林用「攀登者」來(lái)喚醒每一個(gè)員工，以「彩虹計(jì)劃」為藍(lán)本，讓每一個(gè)人都和價(jià)值創(chuàng)造組合在一起，完全打破了結(jié)構(gòu)階層，激活了每一個(gè)人。
第四，回歸顧客體驗(yàn)。
在任何不確定的環(huán)境下，唯一可以確定的是顧客，能夠真正給你帶來(lái)價(jià)值的是顧客，只要能夠真正地與顧客在一起，企業(yè)就能夠與不確定性相處并擁有了持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。這也是我需要大家一定要特別了解的地方。其實(shí)看看行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，他們?cè)谶@一點(diǎn)上也是做得極為出色的。海爾所設(shè)立的智能家居生活的解決方案，讓你置身于一個(gè)智能、舒適、便捷的家居環(huán)境之中。很喜歡華為不斷推出的智能手機(jī)，其完美的顧客體驗(yàn)，在不斷引領(lǐng)著顧客的認(rèn)知提升。金蝶的財(cái)務(wù)智能機(jī)器人，帶來(lái)的工作效率和體驗(yàn)感，讓很多人不再擔(dān)心財(cái)務(wù)在日常工作中的運(yùn)用。走入東方園林的騰沖景區(qū)，帶來(lái)的美好感受，嵌入到你的記憶中久久不會(huì)散去。
正是這些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)讓我們知道，如果你與不確定性共處，四件事情要做到，一是你自己變，二是要有雙業(yè)務(wù)的模式，三是打破平衡，四是要與顧客在一起。你只有做到這四點(diǎn)的時(shí)候，才真的能夠跟不確定性去相處。所以在今天，很多人會(huì)覺(jué)得很焦慮，其實(shí)焦慮并不解決問(wèn)題，你只要很好地去與變化相處的時(shí)候，這些變化對(duì)你來(lái)講其實(shí)是機(jī)會(huì)。
3管理者最重要的能力是 管理不確定性
對(duì)于今天的管理者最重要的能力是什么?其實(shí)是管理這個(gè)不確定性，這是非常要關(guān)注的話題。這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們，最值得我們贊賞的地方，也正是他們管理不確定性的能力。
我總是不斷去觀察和研究行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)到底在做什么?這些企業(yè)是用增長(zhǎng)去面對(duì)變化，最重要的就是他對(duì)增長(zhǎng)做的努力，這種增長(zhǎng)讓他去面對(duì)變化。優(yōu)秀的企業(yè)是革自己的命，他不斷地自己革自己的命，實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型。優(yōu)秀企業(yè)是符合市場(chǎng)和客觀規(guī)律的。
我很喜歡這些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，海爾的張瑞敏、華為的任正非、金蝶的徐少春、東方園林的何巧女，他們帶領(lǐng)著自己的企業(yè)在各自的領(lǐng)域，不斷變革，持續(xù)增長(zhǎng)。市場(chǎng)一定是有不確定性的，而且不確定性在今天變成最主要的特征�？墒窃谶@個(gè)不確定性當(dāng)中一定也看到優(yōu)秀的企業(yè)，那這些優(yōu)秀企業(yè)的根本特點(diǎn)是什么?特點(diǎn)是：
首先，一定是保持增長(zhǎng)的。
其次，一定是自我變革的。
第三，一定符合市場(chǎng)及發(fā)展規(guī)律。
我很多時(shí)候會(huì)擔(dān)心一些企業(yè)，原因在于我發(fā)現(xiàn)他們違背客觀發(fā)展規(guī)律在做事情。我們需要回歸到顧客價(jià)值上，回歸到行業(yè)和市場(chǎng)的基本規(guī)律上，而不是固守自己原有的優(yōu)勢(shì)，原有的領(lǐng)域不做變革和轉(zhuǎn)型。
所以，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要克服一切困難帶領(lǐng)企業(yè)走上增長(zhǎng)之路，比如在家電企業(yè)遭遇到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的巨大挑戰(zhàn)后，海爾堅(jiān)定地轉(zhuǎn)型，并要求自己按照消費(fèi)者的改變來(lái)調(diào)整自己的制造模式，同時(shí)要保持住增長(zhǎng)。華為在全面布局全球市場(chǎng)、布局未來(lái)技術(shù)的同時(shí)，依然要保持穩(wěn)健的增長(zhǎng)。金蝶遭遇到計(jì)算機(jī)技術(shù)、移動(dòng)技術(shù)與云計(jì)算技術(shù)的迭代升級(jí)，金蝶總是要求自己跟上技術(shù)變化的節(jié)奏，放棄自己原有的優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)找到企業(yè)增長(zhǎng)新路徑。東方園林在充分理解水環(huán)境治理與危廢環(huán)保雙主營(yíng)業(yè)務(wù)模式的運(yùn)行規(guī)律之后，主動(dòng)放緩?fù)七M(jìn)節(jié)奏，并通過(guò)「新建+并購(gòu)」模式全面布局危廢處置市場(chǎng)。
4結(jié)束語(yǔ)
這是一個(gè)不確定性成為常態(tài)的時(shí)代，如果想在這個(gè)時(shí)代，保持住企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠清醒地識(shí)別不確定性，能夠運(yùn)用四個(gè)方面的努力來(lái)與不確定性相處，能回歸到市場(chǎng)規(guī)律，持續(xù)變革自己，并保持增長(zhǎng)。如果可以做到這些，不確定性會(huì)成為機(jī)會(huì)，而不是挑戰(zhàn)。
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